大型快餐公司“丽华快餐”为什么没成为“饿了

          北京快餐，“航母级”餐饮企业， “丽华快餐”为什么没有成为“饿了吗”
        北京快餐：到了中午饭时，同事们纷纷收工出门吃饭了，还有一部分留下来等候外卖。我简单的一数，近百名人的办公室竟有超过1/4多的人等外卖。
     门口隔断上的小李和小王都没有出去。他们一个叫了丽华快餐，一个叫了饿了么。听说最近饿了么在白领聚集的CBD促销力度很大，小王放弃了常叫的丽华，想看看饿了么的服务究竟怎样。 
      联想如今走在街头，我们时不时遇上一辆标记着“饿了么”的送餐电动车，以及感到一天比一天多的现实。一个问题不禁浮现脑中，为什么丽华快餐就没有发展成现在的饿了么？为什么几年前还很新锐充满活力的丽华快餐在移动互联时代就突然变得不那么“性感”，而灰头土脸和老气横秋呢？ 

    一组来自媒体和他们官网的主要经营数据显示，饿了么如今无论在规模还是在发展速度上，都大大超越了丽华快餐。 

       丽华快餐成立于1993年4月，公司凭借技术创新和管理创新，以低成本优势在北京、广州、南京等10余个大中城市拥有近100家快餐配餐中心，员工3000多名，日配送量峰值接近100万份。公司发展前十年的时间里，也创造了N多的行业第一，比如首创“鼠标+水 泥”模式，是第一个开展小灵通订餐、“网上订餐”以及QQ订餐的快餐企业，第一个引入GPS定位系统的快餐配送公司等。公司官网更以承担过包括上海世博会、北京奥运会在内的多个重大赛事会议的配餐工作为傲，同时号称“送餐量排名国内第一”。
        饿了么则创立于2009年4月。今年1月完成来自腾讯、京东等的第五轮融资。目前服务已覆盖城市超过260个，拥有近6000名员工，日订餐量高峰值超200万份，日均100多万份。用传统的企业划分标准衡量，这是一个不折不扣的“航母级”餐饮企业。 

       6岁的饿了么PK22岁的丽华快餐，谁更成功，谁更有未来，结果可能仁者见仁智者见智。   但我相信很多人还是会问，“为什么丽华快餐就没有成为饿了么？”在同情行业先行者的同事，为后来者致敬。 

       我们之所以要试图回答这个问题，则不仅因为饿了么的发展空间更大、活力更足，更因为它是很多如今面临“互联网+”问题的传统企业都会问到的问题，即“我起步早却为什么没有成为**品牌？”、“过去我这样的成功，现在还能变成**品牌，和它一样快速发 展？”或者“我怎样才能利用现有的优势超越那个刚起步**品牌”？而**品牌多为近些年快速崛起的基于移动互联的传统行业创新品牌。 

     那么，丽华快餐为什么就没有成为饿了么呢，我想原因不外乎四点： 

    1、风口的区别——山下风口和山上风口 

       雷军那句著名的风口论，认为“一头猪站在风口，台风大，它就能飞起来”，主要是想强调借势发展是一些快速成长企业不可或缺的外部环境。风口是趋势的暗喻，也是社会潮流、民众意识、消费习惯趋势的总和。一个品牌的成败首先取决于顺应潮流与否。所谓：“天下大事，顺势者昌，逆势者亡。”时势造英雄！ 

         虽说1993到2009之间才16年的光景，但没人能否认这却是中国社会大改变的一个时期，从科技的发展到经济的发展，从消费观的变化到思维模式的变化，16年一前一后有着巨大的差异。这种差异体现在餐饮业上，尤其是外卖市场环境上，真好比16年前是山下平原上的阵风——时有时无，或者说徐风——有些人还感受不到，而16年后则是山上疾风——凌冽中有横扫万物的力量。 

       回视上世纪90年代的市场环境，即便到了2000年前后，大型城市中的居民对于叫餐还是敢想却不敢做的，一则口袋干瘪，还得靠着从牙缝中省钱，二则餐馆个个都是坐商，习惯开门迎客，还不习惯出门送餐，在这种环境下，丽华发现了部分上班族的叫餐需求，随即上马送餐服务。这在当年不能不说是一种魄力和远见，但受到整体市场环境的影响，其发展注定不会像饿了么出来的2009年那样高速。即便丽华快餐不断适应市场需求，顺应技术发展，开创了诸如网上订餐、QQ订餐等方式，出现了一段时间的倍数增长，但和饿了么发展中的几何倍数增长还是有巨大差距。2009年，中国的GDP总量已经稳居世界第二，不仅一线城市的老百姓习惯了叫餐、下馆子打牙祭，连一些富裕的四五线城市居民也乐此不疲，加上信息沟通工具的快速发展，尤其是智能机的普及让消费者人群大增，加上各种餐馆竞争日益加剧，在抢夺客户的过程中，服务意识，送餐观念大为改善，这也使得餐饮业外卖的内外风力大增，汇合起来就有台风的气势，容易将“新”而“轻”的猪吹上天。 

    毫无疑问，2009年聚焦校园送餐，并以此逐步拓展至一个城市，再从一个城市发展到多个城市的饿了么，正是这样一个“新”而“轻”的猪。 

    2、基本定位上的差异——平台定位与单店定位 

        在传统市场营销From EMKT.com.cn的理论中，一个品牌的定位往往都源于消费者的需求而终于企业资源拥有和兑现能力。所以，从本质上讲，丽华快餐和饿了么都是消费者叫餐需求的服务提供商，但产生实际表现和运作模式上巨大差异，却是他们在思考自身资源拥有情况和服务兑现能力时的思维方式。 
         丽华快餐的思维是“你的问题我自己办”。从自身出发，分析自己拥有哪些资源，确认自己可以提供的服务能力和水平。没有厨房建厨房，没有厨师聘厨师，没有电话装电话，没有送餐工就招送餐工，总之，“我是基于市场的需求来配置我的资产，建立我可以控制的资源”——这是典型的单店模式，稍微超脱一点，就是伴随事业的扩展，开始采用连锁制或者一段时间的特许加盟制，但结果还是基于“我有”、“我造”、“我配送”。所以一路走来，既不轻也不重。 不轻指的是资产都是自己的，要购置，买了就等着折旧和摊薄。不重，则指的是它不盲目追求规模，在自己可以驾驭的空间中壮大。 

      相应的，饿了么却不这样思考问题。它在思考解决消费者刚需上，思想更开放一下，也更聚焦于信息，所以选择做资源的整合者，从消费者的需求出发，你只要尽可能清晰的知道你要什么饭什么菜，然后我可能连厨房都没有，厨师也没有，但我就可以满足你，因为你要的这些我可以从已经存在的那些餐馆得到，我还可以找到人把餐送达你家。只要你及时吃到你想要的饭菜，你可能也就不在乎我有没有餐厅和厨师了。这种做法类似淘宝，伴随平台上的餐馆越来越多，饿了么满足消费者需求的能力就越强，从此进入一个正向循环过程，迸发出发展的加速度。要不是为了避免其投资者之一——大众点评当年在城市布局上犯的拓展过慢的问题，饿了么可能至今还是一个很轻的团队。 
     两种思维两种结果，无法说孰是孰非，只是更多的人认为开放的资源平台更具想象空间而已。 

    3、技术敏感性不同——改良创新与颠覆创新 
         在周鸿祎的《我的互联网方法论》一书中，周认为颠覆性创新是互联网思维的一个重要内容，他借用克里斯坦森的话认为颠覆性创新就是：把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。而这样的创新主要体现在两点上，一是用户的体验，二是商业模式。 
       倘若以此标准来衡量丽华快餐与饿了么的发展，丽华在让用户留在办公室或家中吃饭，培养用户叫外卖的习惯上，它做了颠覆性创新，而后在这个方向上，它就一直是维护性的改良和创新了，利用新的通信工具、管理工具不断的提升服务效率和质量，即使到如今，它也利用微博、微信甚至APP来强化用户下单的便捷性，也都是类似缝缝补补的改良创新，因为用户在最能体现自我个性的选择体验上，并没有发生大的改良，一个企业再怎样的万能也不可能提供数十万家餐馆可以提供的饭菜品类。这时候饿了么出来了，它在丽华快餐们第一次的颠覆性创新后，以平台意识实现了新的颠覆性创新，由此顺利站在巨人的肩上收获了创新红利。 
       而丽华快餐之所以没有自发捕捉到这次颠覆性创新的机会，一则是因为企业发展16年后，既定的成功模式和企业内的创新壁垒，使得原本敏锐的市场触觉迟钝了，技术的敏感性也降低了。好比一个人，年轻时追着时尚潮流跑，中年了就看淡时尚潮流而趋于保守了。二则是思想的保守，毕竟突如其来的互联网思维，看起来简单、说起来简单，就唯独接受起来难、执行起来难。 

      现在看来，丽华快餐所碰到的问题也很有可能成为饿了么不远的未来要碰的问题，即没有持续的颠覆性创新就难以维持既得的优势。 

    4、管理思想的差异——“性感服务员”与“善良厨娘”的区别 

    年轻真的很好。 

        因为年轻可以幻想浪漫、幻想性感，可以讲任何本来枯燥无味的事想象的的很美好，可以想象很多美好的结果为每一次的开始创造动力。 
        对于餐饮外卖，一些“明眼人”认为其实就是两条腿加两只轮子的工作，再明白一点就是苦力活，是很累很没面子的事。对此，丽华快餐和饿了么的创始人都不这么看，他们看到了表象背后的价值和乐趣，并乐此不疲，从而先后成功。但作为非互联网文化下成长的一代人，丽华快餐在自己的思维局限下做起一个“善良厨娘”，你需要吃饭，我就设法提供你“安全”、“营养”、“快捷”的饭菜，让吃饭的事省心起来。别的它没有想。 
       而在互联网文化下成长的饿了么一代，则考虑的更多，他们追求生活品质、乐趣和人际交往，他们可以在餐桌上游戏，可以借吃饭约炮，可以选择在不同心情时吃不同口味的饭菜。所以，在他们的眼里，吃饭不简单是填饱肚子，还可以更浪漫和性感。饿了么的创始人没有漠视这种需求，他们努力使自己成为“性感的餐厅服务员”来满足消费者，甚至包括企业内部的员工和提供饭菜的商家。 
        饿了么认为实现这种性感的保障是创意和数据。他们认为在外卖配送环节，决定配送体验的80%是速度。解决了速度问题，配送服务才够性感，才能让用户有“快感”并愿意将此分享给他人。那么，怎么做到呢？饿了么决心用数据来加快配送速度和解决送餐路线安排等系列问题，比如一个订单，三个不同位置的餐厅和三个不同位置的顾客，加上各餐厅菜品加工的速度不同，用时长短不一，到哪个餐厅能拿了菜就走，而哪些餐厅又需要排在其它餐厅后面取餐，这些都需要用大数据的积累和分析，提供给配餐员一个最优方案。坚持这样做的结果就是，我们可以提升配送速度，可以比其它的品牌为客户节约用餐时间，刚开始少5分钟，逐步10分钟，到了20分钟，别人就难以超越，而我们也就成了客户心目中的标准速度。同时，饿了么希望未来能让用户得到一个可预期的订单跟踪服务。 
       另外饿了么通过客户关系管理系统（CRM），帮助商户经营自己的用户。方法同样性感。饿了么会分析一个商户的客户基本信息和订餐情况，用大数据帮助商户给用户画像，让商户发现他的用户群体特征，然后再针对性的做一些营销，结果常常事半功倍，深受商户喜爱。 
       说道这里，我想丽华快餐之所以没有成为饿了么的原因已经清晰明了了，但另一个问题还需要继续思考，即丽华快餐怎样才能利用现有的优势，追赶上饿了么，或者获得与饿了么一样的发展势头。因篇幅原因，我想路子只有一条——“用新思想革自己的命”。 

    结语： 
        丽华快餐虽然在时下的语境中，正变得哑声，但其丰富的客户积累和扎实的基础管理，尤其是单店模式下对输出品质量的可控性，还是让其有着继续发展壮大的可能，但基于互联网的事业扩展也同样必须重视，方法之一就是采用多品牌的策略，发展一支独立的平台型的配送餐平台，将自己的人才优势、管理优势和品牌影响力发挥到最大。

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